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課程背景:：

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式已難以支撐企業(yè)精細(xì)化管理和價(jià)值創(chuàng)造的需求。企業(yè)普遍面臨以下痛點(diǎn)：財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，數(shù)據(jù)滯后，分析停留在事后核算；業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏財(cái)務(wù)視角，決策盲目性大；風(fēng)險(xiǎn)管控被動(dòng)，資源利用效率低下；財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型困難，缺乏業(yè)務(wù)融合的方法與工具。本訓(xùn)練營(yíng)以“業(yè)財(cái)融合”為核心，針對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴（財(cái)務(wù)BP）的角色轉(zhuǎn)型，提供系統(tǒng)性、實(shí)戰(zhàn)化的能力提升方案。課程亮點(diǎn)在于：聚焦真實(shí)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，融入大量企業(yè)案例；提供可落地的工具模板；強(qiáng)調(diào)從思維轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)化的全鏈條訓(xùn)練；涵蓋事前規(guī)劃、過(guò)程管控、事后復(fù)盤(pán)與風(fēng)險(xiǎn)防控的全周期賦能，幫助企業(yè)構(gòu)建“懂業(yè)務(wù)、通財(cái)務(wù)、能分析、會(huì)賦能”的財(cái)務(wù)BP梯隊(duì)，真正推動(dòng)財(cái)務(wù)從“價(jià)值守護(hù)”向“價(jià)值創(chuàng)造”升級(jí)。

培訓(xùn)對(duì)象：

財(cái)務(wù)人員，涉及BP崗位的領(lǐng)導(dǎo)

培訓(xùn)大綱：

第五部分：事中價(jià)值鏈融合管理--從“價(jià)值守護(hù)”到“創(chuàng)造價(jià)值”

1.財(cái)務(wù)BP支撐企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)的三大考量

差異化產(chǎn)品定價(jià)財(cái)務(wù)考量

成本領(lǐng)先（大企業(yè)）或跟隨戰(zhàn)略（小企業(yè)）下的定價(jià)考量

新產(chǎn)品上市定價(jià)考量

案例：A公司目標(biāo)利潤(rùn)下的兩階段定價(jià)

2.財(cái)務(wù)BP在營(yíng)銷策略中的價(jià)值創(chuàng)造

營(yíng)銷效能提升：從費(fèi)用控制到投入產(chǎn)出比分析

財(cái)務(wù)BP營(yíng)銷投入分析方法：全鏈路營(yíng)銷歸因分析

案例：財(cái)務(wù)BP通過(guò)數(shù)據(jù)分析為營(yíng)銷組合方案提供建議

3.財(cái)務(wù)BP在產(chǎn)品銷售中的關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)

財(cái)務(wù)BP如何配合業(yè)務(wù)建立客戶信用評(píng)價(jià)體系

財(cái)務(wù)BP如何做合同審核把關(guān)

財(cái)務(wù)BP在應(yīng)收賬款生命周期管理中的主要內(nèi)容

4.財(cái)務(wù)BP需要了解的降本真相

真相一：降本是縮減開(kāi)支還是優(yōu)化資源配置

真相二：如何考量短期資源配置和長(zhǎng)期資源配置之間的關(guān)系

案例揭秘：長(zhǎng)期資源配置和短期資源配置的有效搭配

5.財(cái)務(wù)BP降本思維升級(jí)：從“省錢”到“賺錢”的思維進(jìn)化

賺錢式的降本思維相比于傳統(tǒng)成本控制有哪些不同點(diǎn)

案例：某企業(yè)通過(guò)成本重構(gòu)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻倍

工具：成本優(yōu)化計(jì)劃表

6.成本管理：從財(cái)務(wù)核算到業(yè)財(cái)協(xié)同降本

降本的三大支柱：技術(shù)研發(fā)（前端）、生產(chǎn)制造（過(guò)程）、供應(yīng)鏈（后端）

財(cái)務(wù)BP協(xié)同降本三大路徑：成本拆解、機(jī)會(huì)識(shí)別、價(jià)值驗(yàn)證

案例：財(cái)務(wù)協(xié)同業(yè)務(wù)降本，實(shí)現(xiàn)成本有效降低

7. 研發(fā)管理：從研發(fā)核算到創(chuàng)新投資回報(bào)

立項(xiàng)階段：財(cái)務(wù)BP進(jìn)行投資測(cè)算

開(kāi)發(fā)階段：財(cái)務(wù)BP進(jìn)行預(yù)算管控

應(yīng)用階段：財(cái)務(wù)BP進(jìn)行實(shí)際收益與目標(biāo)收益分析

8.財(cái)務(wù)BP協(xié)助供應(yīng)商價(jià)格談判的技巧

案例解析：財(cái)務(wù)BP如何推動(dòng)供應(yīng)鏈降本20%

工具：成本結(jié)構(gòu)分析表

9.財(cái)務(wù)BP用本量利模型為經(jīng)營(yíng)提供決策依據(jù)

了解本量利模型原理及成本性態(tài)分析

虧損訂單要不要接

虧損產(chǎn)品線要不要停產(chǎn)

輔助加工是自營(yíng)還是委外

10.業(yè)務(wù)成本意識(shí)培養(yǎng)：財(cái)務(wù)BP如何讓部門(mén)主動(dòng)“省錢”

核心分析：為什么業(yè)務(wù)部門(mén)不愿"省錢"？

案例：某車企"成本合伙人"計(jì)劃

財(cái)務(wù)BP關(guān)鍵措施

11.協(xié)同機(jī)制設(shè)計(jì)：財(cái)務(wù)BP如何成為成本管控“總指揮”

核心分析：成本管控的協(xié)同難點(diǎn)

案例：某企業(yè)"成本指揮中心"建設(shè)

財(cái)務(wù)BP的指揮藝術(shù)：數(shù)據(jù)權(quán)威+協(xié)調(diào)專家

第六部分：事后報(bào)表分析--從“數(shù)據(jù)搬運(yùn)工”到“業(yè)務(wù)洞察師”

1.資金流分析：識(shí)別經(jīng)營(yíng)異常

案例：企業(yè)有利潤(rùn)，但現(xiàn)金流斷裂導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)

財(cái)務(wù)BP如何定位業(yè)務(wù)中的現(xiàn)金堵點(diǎn)

2.應(yīng)收賬款分析：優(yōu)化回款周期

案例：某企業(yè)通過(guò)應(yīng)收賬款賬齡分析，對(duì)逾期客戶采取法律手段，回款率提升30%

財(cái)務(wù)BP在優(yōu)化回款周期方面如何與業(yè)務(wù)有效協(xié)作

3.存貨分析：平衡庫(kù)存與成本

案例：某服裝企業(yè)通過(guò)存貨周轉(zhuǎn)率分析，減少過(guò)季庫(kù)存積壓，庫(kù)存成本下降18%

財(cái)務(wù)BP對(duì)存貨的管控技巧

4.客戶集中度分析：防范大客戶風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)BP需要了解收入的經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵

案例：某電子企業(yè)因單一客戶訂單取消導(dǎo)致業(yè)績(jī)暴跌，后通過(guò)客戶分散化策略降低風(fēng)險(xiǎn)

分析：客戶集中度=前五大客戶收入/總收入

5.產(chǎn)品毛利率分析：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)BP需要了解毛利率的經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵

案例：某家電企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品毛利率分析，淘汰低毛利產(chǎn)品，整體毛利率提升10%

提升毛利率，財(cái)務(wù)BP如何引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)注問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)

6.費(fèi)用分析：控制成本支出

案例：某餐飲企業(yè)通過(guò)費(fèi)用占比分析，發(fā)現(xiàn)廣告費(fèi)過(guò)高，調(diào)整營(yíng)銷策略后費(fèi)用下降

財(cái)務(wù)BP在費(fèi)用控制中的方法措施

7.利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分析：評(píng)估盈利質(zhì)量

案例：某軟件企業(yè)通過(guò)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分析，發(fā)現(xiàn)政府補(bǔ)貼占比過(guò)高，調(diào)整業(yè)務(wù)模式提升核心利潤(rùn)

財(cái)務(wù)BP通過(guò)分析如何建議業(yè)務(wù)調(diào)整結(jié)構(gòu)

8.發(fā)展分析：定位增長(zhǎng)潛力

案例：某快消企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率分析，聚焦高增長(zhǎng)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額提升5%

財(cái)務(wù)BP通過(guò)發(fā)展分析，如何為市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品調(diào)整提供建議

9.行業(yè)對(duì)標(biāo)分析：明確競(jìng)爭(zhēng)地位

案例：某化工企業(yè)通過(guò)行業(yè)對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自身ROE低于行業(yè)平均水平，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)后ROE提升8%”

財(cái)務(wù)BP如何利用杜邦分析法定位公司管理三大問(wèn)題

10.財(cái)務(wù)BP如何做高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)分析

構(gòu)建多維度的經(jīng)營(yíng)分析框架

從“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”到“解決建議”的閉環(huán)

案例：某連鎖餐飲門(mén)店虧損分析

第七部分：全程風(fēng)險(xiǎn)控制--從“合規(guī)守門(mén)員”到“價(jià)值守護(hù)者”

1.財(cái)務(wù)BP在風(fēng)險(xiǎn)控制中的應(yīng)知應(yīng)會(huì)

內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)知識(shí)

案例分析：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)之間如何搭配才是安全的

業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制五步法

2.業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別術(shù)：財(cái)務(wù)BP的火眼金睛

案例解析：財(cái)務(wù)BP如何阻止一筆虧本買賣

工具清單：業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表，提前識(shí)別隱患

工具模板：內(nèi)控自評(píng)表，一鍵排查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

3.經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)控制

銷售循環(huán)中的風(fēng)險(xiǎn)控制

生產(chǎn)循環(huán)中的風(fēng)險(xiǎn)控制

采購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制

4.財(cái)務(wù)BP支持角色：讓業(yè)務(wù)遠(yuǎn)離合規(guī)雷區(qū)

案例警示：內(nèi)控失效如何導(dǎo)致企業(yè)一夜崩塌

財(cái)務(wù)BP在業(yè)務(wù)合規(guī)中的全程作用

黃老師

中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)工商管理碩士

曾任多家集團(tuán)CFO

全國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)軍人才

注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)稅務(wù)師、高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師

中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)、中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理協(xié)會(huì)資深會(huì)員，總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)財(cái)務(wù)專家委員會(huì)委員

【職業(yè)經(jīng)歷】

曾任南京大吉鐵塔制造有限公司（跨國(guó)公司，國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商）CFO

曾任正大富通股份有限公司（證券代碼831794，汽車后市場(chǎng)龍頭企業(yè)）CFO

曾任雨潤(rùn)集團(tuán)（中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)）大區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)

曾任中建工程機(jī)械有限公司（中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)）財(cái)務(wù)經(jīng)理

曾任安徽開(kāi)源路橋有限公司（國(guó)有企業(yè)）財(cái)務(wù)主管

黃老師擁有不同類型企業(yè)財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)和幫助多家大型企業(yè)搭建了規(guī)范的內(nèi)控體系、全面預(yù)算體系、工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略成本規(guī)劃系統(tǒng)，黃老師注重理論聯(lián)系實(shí)際，推動(dòng)企業(yè)財(cái)稅問(wèn)題有預(yù)案、有解決方法且能夠具體落地實(shí)施，目前黃老師擔(dān)任多家大型公司的財(cái)稅指導(dǎo)顧問(wèn)。

黃老師結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，充分利用公司虧損、海內(nèi)外稅率差異進(jìn)行籌劃，和稅務(wù)局多次溝通，為南京某公司（工業(yè)及海外項(xiàng)目總包）每年合法籌劃節(jié)稅達(dá)數(shù)百萬(wàn)元；黃老師改變了公司原來(lái)成本只注重核算而缺乏分析與指導(dǎo)的局面，建立了成本從戰(zhàn)略制定、管控、核算、分析到成本決策的成本控制體系，改變了領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注材料價(jià)格而不注重供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)，從而推動(dòng)生產(chǎn)成本穩(wěn)步下降，公司在二年間平均每年成本下降3000多萬(wàn)元。

黃老師凝練二十多年不同行業(yè)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了一套符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的財(cái)務(wù)管控體系，經(jīng)不同企業(yè)的實(shí)踐效果表明，黃老師實(shí)施的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)有力支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，受到眾多企業(yè)的高度好評(píng)。黃老師不斷創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法，牢牢把握現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展方向，為推動(dòng)中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控能力貢獻(xiàn)綿薄之力。

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