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課程介紹：

在 VUCA （易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時代背景下，企業(yè)面臨 "新生代員工難管理、跨部門協(xié)作效率低、團(tuán)隊(duì)激情衰退快、戰(zhàn)略執(zhí)行不到位"四大痛點(diǎn)：

多數(shù)的管理者將群體誤認(rèn)為團(tuán)隊(duì)，采用錯誤的領(lǐng)導(dǎo)方式

團(tuán)隊(duì)沖突源于角色不清與規(guī)則缺失，而非能力問題

多數(shù)的團(tuán)隊(duì)在"沖突期"因缺乏對話能力而陷入內(nèi)耗或沉默

本課程基于貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論與 Tuckman 團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型，融合央視紀(jì)錄片《我的長征》真實(shí)管理情境，通過 "認(rèn)知-踐行-轉(zhuǎn)化"三階訓(xùn)練，幫助管理者掌握從初建期到高效期的全程領(lǐng)導(dǎo)力打法，打造 "人人愿戰(zhàn)、人人能戰(zhàn)、協(xié)同善戰(zhàn)"的高效能團(tuán)隊(duì)。

課程目標(biāo)：

組織收益：

建立基于角色的科學(xué)分工機(jī)制，減少因人設(shè)崗導(dǎo)致的效率損耗

形成可復(fù)制的團(tuán)隊(duì)管理 SOP （標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），降低團(tuán)隊(duì)磨合成本

植入"關(guān)鍵對話"與"事后反思"雙引擎，構(gòu)建組織坦誠文化

輸出《團(tuán)隊(duì)規(guī)則公約》《VTA 戰(zhàn)略分解表》等可直接落地的管理工具

培育輪值領(lǐng)導(dǎo)力土壤，打破"離開了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就癱瘓"的瓶頸

個人蛻變：

掌握團(tuán)隊(duì)診斷能力：能精準(zhǔn)判斷團(tuán)隊(duì)所處階段及核心矛盾

掌握沖突化解能力：運(yùn)用"清空-表露-理解"三步法將對抗轉(zhuǎn)為共創(chuàng)

掌握促動技術(shù)：成為團(tuán)隊(duì)效能的催化劑而非簡單的任務(wù)分配者

實(shí)用工具

VTA 愿景到行動分解表

團(tuán)隊(duì)發(fā)展助推器檢核表

關(guān)鍵對話準(zhǔn)備清單

適合人群：

核心受眾：

任職 1-5 年的新任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（帶領(lǐng) 5-20 人團(tuán)隊(duì)）

從業(yè)務(wù)骨干剛轉(zhuǎn)型管理的"新手經(jīng)理"

面臨團(tuán)隊(duì)重組、戰(zhàn)略變革、跨部門項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人

延伸受眾：

高潛人才儲備（后備干部梯隊(duì)建設(shè)）

HRBP/OD （組織發(fā)展）專業(yè)人士（需掌握團(tuán)隊(duì)診斷技術(shù)）

創(chuàng)業(yè)者及核心合伙人（解決初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)角色混亂問題）

不適合：

管理經(jīng)驗(yàn)豐富的資深高管

純技術(shù)專家無帶人職責(zé)的個體貢獻(xiàn)者

課程特色：

真實(shí)案例沉浸：全程貫穿央視紀(jì)錄片《我的長征》26 人團(tuán)隊(duì) 10 個月管理實(shí)錄，觀察團(tuán)隊(duì)在不同階段的沖突與成長，避免理論空洞，看到管理行為的直接后果。

真刀實(shí)槍演練：設(shè)置團(tuán)隊(duì)競賽、團(tuán)隊(duì)效能 PK 、贊美反饋圈等 6 場管理游戲，模擬真實(shí)壓力情境下的團(tuán)隊(duì)動態(tài)，在安全環(huán)境中暴露管理盲區(qū)，即時反饋修正

真材實(shí)料工具：非通用領(lǐng)導(dǎo)力雞湯，而是提供"團(tuán)隊(duì)規(guī)則制定模板、ARSCI 職責(zé)矩陣、事后反思四步"等即插即用工具，帶回即可召開團(tuán)隊(duì)落地會議，轉(zhuǎn)化率超 80%

真槍實(shí)彈考核 ：每人需完成"團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段診斷報告"及"90 天改進(jìn)計(jì)劃"，通過小組互評與內(nèi)部導(dǎo)師雙重驗(yàn)收，確保學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為管理行為改變

課程大綱

一.認(rèn)知破局——團(tuán)隊(duì)本質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)角色定位（ 3.5 小時）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：區(qū)分群體與團(tuán)隊(duì)，建立團(tuán)隊(duì)發(fā)展周期全局觀，掌握貝爾賓角色理論

1. 團(tuán)隊(duì) VS 群體：你的管理對象是什么？

1.1.團(tuán)隊(duì)的 5 大要素

1.2.群體轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的 3 個關(guān)鍵躍遷

1.3.管理者常犯的 5 大誤區(qū)診斷

2. 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個周期與癥狀識別

2.1.初建期

2.2.沖突期

2.3.平穩(wěn)期

2.4.高效期

3. 貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色識別與配置（核心工具）

3.1.八大角色解析

3.2.角色測評與團(tuán)隊(duì)拼圖（現(xiàn)場測評+統(tǒng)計(jì)雷達(dá)圖）

3.3.團(tuán)隊(duì)角色配置的 6 項(xiàng)黃金法則

4. [實(shí)戰(zhàn)活動]

4.1.團(tuán)隊(duì)活動競賽：通過"找東西""拼圖""團(tuán)隊(duì)士氣"等游戲，觀察自然角色浮現(xiàn)

4.2.我是誰清單：個人優(yōu)勢/劣勢/價值觀的 3 分鐘演講+小組反饋

二.初建期破局——識別角色與明確任務(wù)（ 3 小時）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握初建期兩大助推器，完成從"一群人"到"一個團(tuán)隊(duì)"的建制

1. 助推器一：識別角色（Role Identification）

1.1.角色分配 vs 職位分配的差異

1.2.如何根據(jù)任務(wù)動態(tài)調(diào)整角色

? 案例：《我的長征》角色混亂片段分析

1.3.角色缺失的危機(jī)處理：當(dāng)團(tuán)隊(duì)缺少某類角色時的 4 種補(bǔ)給策略

2. 助推器二：明確任務(wù)（Vision to Action）

2.1.愿景構(gòu)建三要素：使命（存在理由）+愿景（未來圖景）+價值觀（行為準(zhǔn)則）

2.2.VTA 八步模型

2.3.SMART 目標(biāo)設(shè)定原則的深度應(yīng)用

3. 職責(zé)分工與能力匹配

3.1.ARSCI 職責(zé)矩陣

3.2.任務(wù)-能力-人選匹配表設(shè)計(jì)

3.3.避免"鞭打快牛"：如何平衡明星員工與潛力員工的分工

4. [實(shí)戰(zhàn)活動]

4.1.- VTA 工作坊：各小組選擇一個真實(shí)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，完成從愿景到戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

三.沖突期破局——關(guān)鍵對話與制定規(guī)則（ 3 小時）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握將沖突轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力的技術(shù)，建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的"交通法規(guī)"

1. 沖突的本質(zhì)與類型診斷

1.1.沖突期的必然性：為什么"好團(tuán)隊(duì)必然經(jīng)歷壞沖突"？

1.2.任務(wù)沖突 vs 關(guān)系沖突的識別

1.3.五種沖突應(yīng)對風(fēng)格測評：

2. 助推器三：關(guān)鍵對話（Crucial Conversation）

2.1.對話的定義：不是說服，而是"展示并檢驗(yàn)假設(shè)"

2.2.三步對話法：

? 步驟一：清空：

? 步驟二：表露或邀請

? 步驟三：相互理解

2.3.對話的 4 大阻礙因素

3. 助推器四：制定規(guī)則（Ground Rules ）

3.1.團(tuán)隊(duì)規(guī)則的兩層結(jié)構(gòu)

? 日常運(yùn)作原則（Operating Guidelines）

? 團(tuán)隊(duì)基本禮節(jié)（Professional Courtesy）

3.2.規(guī)則制定的共識法（Consensus ）：區(qū)別于少數(shù)服從多數(shù)的決策藝術(shù)

3.3.11 條經(jīng)典團(tuán)隊(duì)規(guī)則解析及定制方法

4. [實(shí)戰(zhàn)活動]

4.1.對話情景演練：運(yùn)用三步對話法現(xiàn)場解構(gòu)

4.2.天際迷航：團(tuán)隊(duì)共識排序游戲，體驗(yàn)從分歧到?jīng)Q策的過程

四.平穩(wěn)期破局——經(jīng)驗(yàn)萃取與坦誠文化（ 1.5 小時）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：防止團(tuán)隊(duì)陷入"溫水煮青蛙"，建立持續(xù)改進(jìn)的自驅(qū)機(jī)制

1. 平穩(wěn)期的隱形危機(jī)

1.1.平穩(wěn)期特征：表面和諧下的虛假繁榮（避免沖突→掩蓋問題）

1.2."歪打正著"陷阱：成功靠運(yùn)氣而非系統(tǒng)能力，如何轉(zhuǎn)化為組織能力

2. 助推器五：經(jīng)驗(yàn)萃取（After Action Review）

2.1.反思的四種類型與應(yīng)用場景：

? 事前反思（Pre-critique）

? 定期反思（Periodic critique）

? 并行反思（Concurrent critique）

? 事后反思（Post critique）

2.2.事后反思四步法：回顧目標(biāo)→評估結(jié)果→分析原因→總結(jié)經(jīng)驗(yàn)（AAR 標(biāo)準(zhǔn)流程）

2.3.基于行為事實(shí)的反饋技術(shù)：對事不對人，區(qū)分"觀察"與"評判"

3. 助推器六：坦誠文化（Candor Culture）

3.1.坦誠的階梯：從沉默→掩飾→部分坦誠→完全坦誠的 4 個層級

3.2.反饋三原則：及時性/具體性/建設(shè)性

3.3.領(lǐng)導(dǎo)者的表率作用：如何暴露自己的脆弱性以建立心理安全感

4. [實(shí)戰(zhàn)活動]

4.1.坦誠度反饋圈：小組成員輪流接受"欣賞性反饋"與"建設(shè)性反饋"，講師示范"深刻鼓勵三點(diǎn)式"

五.高效期持續(xù)——輪值領(lǐng)導(dǎo)與勇于創(chuàng)新（ 0.5 小時）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：從個人領(lǐng)導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)"人人皆為主角"的自組織管理

1. 高效期的特征與衰退風(fēng)險

1.1.高效期指標(biāo)：業(yè)績優(yōu)異、流程順暢、成員分享真實(shí)情感

1.2.固步自封危機(jī)：經(jīng)驗(yàn)主義、路徑依賴、創(chuàng)新停滯

2. 高階助推器七：輪值領(lǐng)導(dǎo)（Rotational Leadership）

2.1.傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力 vs 輪值領(lǐng)導(dǎo)力對比

2.2.輪值領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施條件：規(guī)則確立、信任基礎(chǔ)、容錯機(jī)制

2.3.輪值領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險控制：如何在授權(quán)與失控之間找到平衡點(diǎn)

? 案例：《我的長征》隊(duì)長輪換得失分析

3. 高階助推器八：勇于創(chuàng)新（Innovation）

3.1.創(chuàng)新源泉：通過坦誠評議會讓隱藏信息浮現(xiàn)

3.2.團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的 3T 條件

3.3.從平庸到卓越的持續(xù)改進(jìn)：PDCA 循環(huán)在團(tuán)隊(duì)層面的應(yīng)用

4. [實(shí)戰(zhàn)活動]

4.1.真實(shí)團(tuán)隊(duì)診斷：學(xué)員運(yùn)用課程工具診斷自己團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前階段，制定《團(tuán)隊(duì)發(fā)展90 天行動計(jì)劃》

楊老師

20 多年大型外企、國（央）企及領(lǐng)先民企管理經(jīng)驗(yàn)，15 年的培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)

可口可樂 13 年人才發(fā)展與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

中國第一批銷售類培訓(xùn)經(jīng)理人

累積為 200 多個客戶服務(wù)了近萬人次的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)課程

平均每年為客戶服務(wù)超過 150 天

北京理工大學(xué)工商管理碩士

中國政法大學(xué)學(xué)士

講師背景

楊勇老師擁有 20 多年的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾先后擔(dān)任多家大型跨國企業(yè)高管，累積了豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與國際視野。在領(lǐng)導(dǎo)力提升、執(zhí)行力提升、銷售能力提升、變革與創(chuàng)新思維能力提升等領(lǐng)域有深入地研究和心得。

楊老師職業(yè)初期曾在可口可樂系統(tǒng)工作 13 年，在太古可口可樂任職銷售大區(qū)經(jīng)理、101 項(xiàng)目經(jīng)理。曾負(fù)責(zé)區(qū)域營銷管理、二級市場開拓項(xiàng)目，他通過籌建營業(yè)分支機(jī)構(gòu)、拓寬營銷渠道、管理銷售團(tuán)隊(duì)，提升銷售業(yè)績，積累了大量銷售一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。之后負(fù)責(zé)銷售培訓(xùn)工作，搭建銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)體系同時每年不低于 150 場授課，成為了集團(tuán)總部營銷管理類課程的主講老師。加入中糧可口可樂后任集團(tuán)總部銷售培訓(xùn)高級經(jīng)理，成功的搭建了“銷售人員核心能力培訓(xùn)體系”、培養(yǎng)超過200 人的內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)，出版了銷售基層管理“輔導(dǎo)口袋書“，成功開展了 12 個業(yè)務(wù)單元上萬人次的培訓(xùn)項(xiàng)目，后續(xù)擔(dān)任中糧可口可樂北京廠銷售運(yùn)作總監(jiān)，帶領(lǐng)北京廠銷售團(tuán)隊(duì)獲得全球瓶裝廠銀獎。

隨后，楊老師加入了全球保險行業(yè)第一品牌 Metlife，擔(dān)任直效行銷渠道副總裁一職，任職期間，以長期形成的市場敏感，積累了大量的保險行業(yè)線上促單、成單、異議處理方面的實(shí)例，豐富了營銷培訓(xùn)類課程中的實(shí)踐案例。

楊老師有 20 年以上的培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)，擅長于人才發(fā)展體系建設(shè)，在能力模型搭建、能力評估、能力培養(yǎng)與提升，課程設(shè)計(jì)、內(nèi)部講師培養(yǎng)、授課執(zhí)行等方面都有豐富的經(jīng)驗(yàn)；是蘋果、華潤、蒙牛、中海殼牌、去哪兒網(wǎng)等知名企業(yè)常年合作講師，其中蘋果連續(xù)服務(wù)了5 年，累計(jì)培訓(xùn)超過 50 場，超過 1500 人次，蒙牛連續(xù)服務(wù)了 9 年，超過 3000 人次，有效地幫助大批中層管理者改善運(yùn)營管理能力從而提升業(yè)績。

專長領(lǐng)域

人才發(fā)展項(xiàng)目領(lǐng)域、組織績效改善項(xiàng)目、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)及內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)包含的課程有：

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、管理基本功（ 123 ）、高情商的互動、目標(biāo)計(jì)劃與執(zhí)行、教練技術(shù)、打造卓越執(zhí)行力、搭建信任的大樹、重要緊急工作排序、沖突與雙贏、問題分析與解決、提出有效的問題、批判性思考、從愿景到行為研討會、企業(yè)文化重塑研討會、策略性營銷、顧問式銷售、雙贏談判技巧、企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)

授課風(fēng)格

楊老師對客戶專注、負(fù)責(zé)，力求每次的服務(wù)都能完美。在教學(xué)過程中，他邏輯清晰、詼諧幽默、互動性強(qiáng)。他對學(xué)員情緒、思維有敏銳的觀察，并善于創(chuàng)造互動，啟發(fā)學(xué)員思考：精準(zhǔn)的提問調(diào)動、分享自己的經(jīng)歷感悟與學(xué)員鏈接、創(chuàng)造學(xué)員之間的有效的互動；他還非常強(qiáng)調(diào)課程的可操作性，將課堂所學(xué)與實(shí)際所用密切相連。他的教學(xué)方式深受學(xué)員好評，學(xué)員評價他的課程： “精彩有力、接地氣、能落地、意猶未盡……”

服務(wù)企業(yè)

蘋果（中國）、聯(lián)想集團(tuán)、VIVO 、OPPO ；華潤置地、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、金融街 (北京)置業(yè)、人和商業(yè)、冠豐地產(chǎn)；順豐、東航、深航、太古運(yùn)輸、地中海郵輪；京東、網(wǎng)易、紫光集團(tuán)、百度糯米、趣拿、今日頭條、平安科技；海爾集團(tuán)、飛利浦、福維克、鄂爾多斯、廈門建發(fā)、中糧集團(tuán)、 Metlife、中意人壽、前海人壽、德華安顧、平安證券；漢能光伏、道達(dá)爾、華潤電力、寧德新能源、延長殼牌、中海殼牌、萬浦中國；蒙牛乳業(yè)、中國動向、水井坊、五糧液、瀘州老窖、喜力、嘉士伯、中糧屯河、王老吉、可口可樂、寶潔、中國食品；強(qiáng)生制藥、諾華中國、拜耳、雅培制藥、費(fèi)森尤斯卡比、天普生化；一汽大眾、東風(fēng)標(biāo)致、蔚來汽車、現(xiàn)代汽車、聯(lián)合電動、利星行、新東方、國中青旅、康泰納仕、雷石天地、天康藥業(yè)、奧林巴斯、永安期貨、歐泰普、新特能源、飛凡汽車、安捷倫、西安楊森、中海殼牌、北方華創(chuàng)、維帝技術(shù)、普拉克、支付寶等等

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